Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун-младший из General

Рис. 8.3.

(структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Motors ("Дженерал Моторс") и его коллеги из Procter & Gamble ("Проктер энд Гембл"), Du Pont ("Дюпон") и Sears ("Сирс"), поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться организовать всю свою деятельность в рамках трех или четырех основных отделов, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разделен на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей.

Мнение специалиста

Питер Друкер о дивизиональной структуре

В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х гг. Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации крупной и сложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирования производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализованной власти и централизованного контроля , считался главной организационной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Таким образом, когда фирма вырастает до крупных размеров, начинает работать в разных географических регионах, диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы. В этом случае функциональная структура уступает место дивизиональной структуре.

В основе построения дивизиональных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга группы потребителей.

Дивизиональная структура характеризуется наличием в организации автономных структурных единиц, как правило, имеющих свое собственное производство, маркетинг, снабжение и сбыт. Если в функциональной структуре маркетологи объединяются вместе и работают над всеми продуктами компании, то в дивизиональной структуре внутри каждого дивизиона создаются самостоятельные отделы маркетинга. При этом каждый отдел имеет небольшую численность, ему выделяются соответствующие ресурсы, он фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. В результате происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек.

Часто финансовые службы, управление персоналом, отделы НИОКР могут оставаться централизованными, и руководители этих служб отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов. Помимо этого, в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей. Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах.

Наличие дивизиональной структуры дает возможность менеджерам высшего звена делегировать полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц и сконцентрировать свои усилия на стратегических задачах компании в целом. Существенным отличием дивизиональной структуры от функциональной является то, что управленческая цепочка для каждой функции сходится на более низком уровне руководителя дивизиона. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне бизнес-единицы, а не президента. Таким образом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию: принятие решений смещается вниз, по крайней мере, на один уровень иерархии, высвобождая время и силы президента и топ-менеджеров для стратегического планирования.

Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов, отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, вложенных в данную бизнес-единицу.

Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении, быстро реагирует на требования рынка, приспосабливается к различиям в изделиях, регионах, потребителях	Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации
Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования	Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами
Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью	Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов
Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения	Ухудшает координацию работы производителей разных изделий
Создает условия для развития стратегических менеджеров	Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства
	Менее экономична, чем функциональная структура

Таким образом, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру управления организацией.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Ему подотчетны менеджеры функциональных подразделений (рис. 8.4).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает па заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 8.5).

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. В крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также η компаниях оптовой и розничной торговли. Так, фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.

Региональная организационная структура

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Региональная организационная структура пивоваренной компании "Балтика"

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона. Головная организация обеспечивает узнавание бренда, осуществляет некоторые общие административные функции, в то время как функции повседневного контроля и принятия решения в соответствии с такой децентрализованной структурой передаются местным или региональным филиалам. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Выбор дивизиональной ориентации

Продуктовая департаментализации способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; департаментализации по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей; территориальная – позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.

• Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 1997. С. 205.
• Друкер Π. Ф., Макьярелло Д. А. Указ. соч. С. 539.
• Дафт Р. Теория организации. С. 120; Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 52.
• Виханский О. С., Наумов А. И. Указ. соч. С. 371.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009. С. 318.
• По данным пивоваренной компании "Балтика". URL: согporate.baltika. ru/corpstruct/structure.html

И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.

Организационная структура управления - это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

• Звено управления;
• Ступень управления.

Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства :

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.

Рисунок 1. — Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к квалификации руководителя;
• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рисунок 2. — Функциональная структура управления

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).

Рисунок 3. — Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1. дивизионально-продуктивные;
2. организационные, ориентированные на потребителя;
3. дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок 4. — Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).

Рисунок 5. — Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рисунок 6. — Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

• позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
• приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
• предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

• рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок7. — Структура управления матричной организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
• получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

• сложность матричной структуры для практической реализации;
• подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
• тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.

Вот основные структуры управления. Конечно структура управления в процессе жизнедеятельности фирмы может меняться. И Ваша задача, дорогие менеджеры уловить тенденции развития вашей фирмы и во время выстраивать оптимальную структуру управления под стать вашему бизнесу. Удачи.

Совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации , каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации , каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

• Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• Тщательный подбор руководителей подразделений;
• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;
• Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Схема "Дивизиональная структура управления" :

Дивизиональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки :

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных единиц;	Повышенные затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический эффект.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к постро­ению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных струк­тур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наи­большее распространение они получили в 60-70-е годы XX сто­летия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США пе­решли 80% всех диверсифицированных и специализированных

компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функци­ональных структур. Необходимость их реорганизации была вызва­на резким увеличением размеров компаний, усложнением техно­логических процессов, диверсификацией и интернационализаци­ей их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными под­разделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выде­лении крупных автономных производственно-хозяйственных подраз­делений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собст­венные функциональные подразделения. На отделение возлагает­ся ответственность за производство и сбыт определенной продук­ции и получение прибыли, в результате чего управленческий пер­сонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концен­трирующийся на производстве конкретного продукта или на осу­ществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, ин­вестиций и т.п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно со­четание централизованного стратегического планирования в верх­них эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управ­ление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы­шения эффективности работы. В связи с этим дивизиональные

Структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управле­нием (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как «скоордини­рованную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь про­изводства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответ­ственностью руководителей отделений за результаты деятель­ности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важ­нейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных под­разделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) про­изводится, как правило, по одному из трех принципов: по продук­товому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкрет­ного потребителя и по региональному - в зависимости от обслу­живаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа диви-зиональных структур:

Дивизионально-продуктивные;

Организационные, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный вид продукции. Руководители функци­ональных служб (рис. 2.11) (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчи­тываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательско­го спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении со­здаются свои функциональные подразделения.

Рис. 2.11. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использу­ющей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуаль­ные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые

организации.

Если деятельность компании распространена на несколько ре­гионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управ­ления по территориальному принципу, т. е. применять дивизио-нально-региональную структуру (рис. 2.12). Вся деятельность ком­пании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-ре-гиональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социаль­но-экономической среды региона. Территориальное деление со-

| Страна 4 | | Страна 5 | | Регион 6 | Рис. 2.12. Региональная дивизиональная структура

здает условия для подготовки управленческого персонала отделе­ний (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рын­ки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, достижения транснациональными корпо­рациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в между­народные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внут­ри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем опе­рации на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные раз­новидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура {Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 2.13). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, сущест­венно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т.п. Ее применяют прежде все­го те компании, для которых различия между выпускаемыми ви­дами продукции более важны, чем различия между географиче­скими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид

структур способствует международной ориентации компании, од­нако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отде­льными дивизионами компании; усиление дублирования их дея­тельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая [товарная) структура

, (Worldwide

2. Глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной струк­туре, но с использованием географического принципа построения (рис. 2.14). При этом национальный рынок нередко рассматрива­ется лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориен­тированные региональные организационные структуры исполь-зуются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую ко­ординацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рис. 2.74. Глобально ориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура {Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (геогра­фический регион, функции) встроены структурные связи терри­ториального и функционального (продуктового и функциональ­ного или территориального и продуктового) типов. Этот вид струк­тур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не сущест­вует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соот­ветствовать конкретным условиям функционирования компании. У крупных объектов они достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих про­изводственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эф­фективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географичес­кому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в ре­зультате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизио­нов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предпри­имчивости руководителей отделений (дивизионов). В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматривае­мого типа организационных структур:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерар­хичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали фор­мирования промежуточных уровней менеджмента для коорди­нации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в мно­гоуровневой иерархии;

возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяе­мых ключевых ресурсов;

невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб­лены;

неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствие дублирования одних и тех же функций в подразде­
лениях и соответствующего увеличения численности персона­
ла;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу;

Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (диви­
зионов), действие в них всех недостатков линейно-функци­
ональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специа­
листов подразделений, поскольку их коллективы не столь ве­
лики, как в случае применения линейно-функциональных
структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

В компаниях крупных размеров при расширении производ­
ственно-хозяйственных операций;

В компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продук­
ции;

В компаниях с сильно диверсифицированным производ­
ством;

В компаниях, в которых производство слабо подвержено коле­
баниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологи­
ческих нововведений;

При интенсивном проникновении компаний на зарубежные
рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность
в широких международных масштабах, одновременно на не­
скольких рынках в странах с различными социально-экономи­
ческими системами и законодательством.

4. Организационные структуры на базе стратегических единиц биз­неса (стратегаческих хозяйственных центров) {strategic business units, SBUs). Такой вид оргструктур представляет наиболее развитый вид дивизиональных структур управления. Они применяются в компа­ниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных от­делений близкого профиля деятельности. В этом случае для коор­динации их работы создаются специальные промежуточные управ­ленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями выс­шего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой орга­низационные единицы компании, отвечающие за выработку ее

стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяй­ствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции раз­работана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на ди­визионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организаци­онных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, была известная своим инноваци­онным характером компания «Дженерал электрик». Во второй половине 1970-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организаци­онных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособ­ленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

Кейс для анализа ПРОЕКТ РЕОРГАНИЗАЦИИ

Похожая информация.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке 6.4 :

Рис. 6.4.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
3. Хорошие условия для роста менеджеров.
4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
5. Более тесная связь производителя с потребителями.
6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.
3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.
4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
5. Дублирование функций на различных уровнях управления.
6. В отделениях сохраняется линейная структура управления.
7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно- функциональная структура , дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке 6.5 :

Преимуществами матричной структуры являются:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
7. Достижение большей гибкости и координации работ.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации.
2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
3. Она является трудной формой организации;
4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.
5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.
6. Для этой структуры характерна борьба за власть.
7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
9. Наблюдается частичное дублирование функций;
10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.