7 управление адаптацией персонала в организации. Построение системы адаптации персонала в организации

Введение

1 Сущность и виды адаптации персонала организации

2 Цели и задачи трудовой адаптации

3 Управление трудовой адаптацией

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

3 Предложения по улучшению организации управления адаптацией в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Всё это определяет теоретическую и практическую актуальность изучения такого процесса, как адаптация.

Цель курсовой работы - исследовать процесс адаптации персонала и управление им.

Основные задачи курсовой работы:

) привести общую характеристику Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) проанализировать организацию управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) разработать предложения по совершенствованию организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Объектом исследования является персонал Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Предмет исследования - управление адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Информационная база: учебные пособия и научная литература, материалы периодической печати.

Основные методы, используемые в курсовой работе: анализ, синтез, сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование), статистический метод обработки данных.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение, библиографический список и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации

Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Чаще всего "адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда". Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

"Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха" .

В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

"Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии" .

"Вторичная адаптация (доадаптация) - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации" .

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

В теоретическом и практическом плане выделяют 2 вида адаптации: производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно - административную, экономическую и санитарно-гигиеническую (см. Приложение 1).

"Профессиональная адаптация - приспособление нового работника к новой профессии, полное и успешное овладение ею, т.е. освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, его условиями и организации, а также готовность к принятию решений в различных производственных ситуациях" .

Основные элементы профессиональной адаптации:

)овладение системой профессиональных знаний и навыков;

)овладение своей профессиональной ролью;

)выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

)самостоятельность при выполнении должностных функций;

)стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

)информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

"Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к трудовой деятельности на уровне организма. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда и влияющих на состояние его здоровья, которое зависит от защитных реакций его организма" .

"Социально - психологическая адаптация человека к производственной деятельности - это приспособление работника к первичному трудовому коллективу и к ближайшему социальному окружению в нем" .

К функциям социально - психологической адаптации личности в коллективе относятся:

)социализация индивида;

)повышение устойчивости, стабильности коллектива и его сплоченности;

)развитие творческих возможностей, способностей и активности личности;

)формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;

)развитие чувства справедливости совершаемых обменов;

)достижение взаимопонимания с руководством;

)формирование интереса к работе;

)повышение удовлетворенности выполняемой работой.

"Организационно - экономическая адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой, особенностей организационного труда, его оплаты, подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений" .

"Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины" .

Таким образом, все виды адаптации являются неразрывными сторонами единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации.

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации

адаптация трудовой приспособление сотрудничество

Среди основных целей трудовой адаптации обычно выделяют экономические и социально - психологические .

К первой группе относят:

)более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации - работодателя;

)уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

)сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

)экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Ко второй группе целей относятся:

)вхождение работника в рабочий коллектив, в неформальную структуру и ощущение себя членом организации;

)снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае возникает в связи с боязнью провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации;

)развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе. Процесс адаптации долен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это непременное условие высоких рабочих показателей;

)принятие работником основных требований оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

)во - первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

)во - вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

)повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

)повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

)снижение возможности его увольнения;

)формирование у сотрудника лояльности к организации;

)снижение у него стресса, тревожности;

)формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

)обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

)установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе .

Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

)получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

)знакомство со стилем управления;

)получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

)снижение уровня стресса, тревожности;

)продолжение трудовых отношений с организацией;

)установление партнерских отношений с коллегами;

)формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации .

Таким образом, адаптация нового работника в организации - это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям непосредственно к социальной среде, основывающийся на постепенной "вырабатываемости" сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда и совершенствовании его деловых и личных качеств.

1.3 Управление процессом трудовой адаптации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. .

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

)структурное закрепление функции управления адаптацией:

·выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

·распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

·развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

·развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.;

)Технология процесса управления адаптацией:

·организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

·проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

·организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

·проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

·специальные курсы подготовки наставников;

·использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

·выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

·выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

·подготовка замены кадров при их ротации;

·проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

)информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого - сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

.рабочего окружения;

На малом предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий, практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

.введение в организацию;

.введение в подразделение;

.введение в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

Этап 2. Ориентация - получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.

Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации - через несколько месяцев.

Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

"Росгосстрах" - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992 года, компания "Росгосстрах" стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем "Росгосстраха". Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. В списке 500 крупнейших предприятий страны "Росгосстрах" занимает 70-е место.

Страховая компания Росгосстрах - единственная, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46 000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств - филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров урегулирования убытков.

Свыше 25 млн. клиентов "Росгосстраха" под надежной страховой защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млрд. рублей в неделю.

Компания владеет лицензиями для осуществления практически всех видов страховой защиты. На сегодняшний день, Росгосстрах предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Основные страховые услуги:

)Для физических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

)Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Среди клиентов Росгосстраха около 30 миллионов частных лиц (58% от всего количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от общего числа заключенных в России договоров). Их выбор - свидетельство уверенности в высоком качестве обслуживания и надежности. Из крупных клиентов "Росгосстраха": Телеканал MTV, "Авторадио", сеть магазинов "Связной", Российская нефтяная компания "Славнефть", Компания "NIKE", Объединение Госзнак, Депутаты Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Среди крупнейших партнеров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Банк "Еврофинанс", Связьинвест, ФГПУ "Рособоронэкспорт", ФГУП "Космическая связь", Почта РФ, Министерство внутренних дел.

Стратегическая цель компании - сделать в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Основная цель профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах - усиление финансовой стабильности Росгосстраха, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко работающей структуры.

Для реализации основных целей компания "Росгосстрах" выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

Существенно улучшить рентабельность бизнеса;

Постоянно наращивать производительность труда;

Развивать агентский корпус;

Развивать страхование жизни;

Стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

Развивать новые направления финансовых услуг;

Существенно повлиять на клиента РГС;

Развивать обязательные виды страхования;

Повышать эффективность сети продаж;

Развивать сотрудничество с банками-партнерами.

Сегодня Группа компаний "Росгосстрах" представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО "Росгосстрах", три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний "Росгосстрах". В группу компаний входят ОАО "Росгосстрах", ООО "Росгосстрах", СК "РГС-Жизнь", занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО "РГС-Медицина", осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Головной компанией группы является ОАО "Росгосстрах". Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров. Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров.

Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений.

Рисунок 1. Структура компании "Росгосстрах"

Представительство в Кировской области существует, начиная с основания Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при организации "Росгосстраха". На данный момент должность директора Филиала "Росгосстрах" по Кировской области занимает Макин Иван Олегович. К 2010 году численность сотрудников составила около 2000 человек из них более 1500 работников агентской сети и более 300 работников продающих и не продающих подразделений. В Кировской области 46 страховых отделов/агентств, 8 пунктов урегулирования убытков и 12 подразделений внутри организации (см. Приложение 2).

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в компании ОАО "Росгосстрах"

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в "Росгосстрахе" навыки в процессе работы и обучения.

Главной задачей Управления по работе с персоналом Филиала "Росгосстрах"" в Кировской области является организация мероприятий по адаптации новых работников Дирекции и Территориальных подразделений Филиала для штатных работников и сотрудников агентской сети. Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала - в компании нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании "Росгосстрах" выполняет отдел кадров, в частности Управление по работе с персоналом.

Поскольку процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника

В компании разработана общая программа адаптации персонала - "Программа адаптации новых сотрудников", предназначенная для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании "Росгосстрах". "Программа адаптации новых сотрудников" была утверждена директором "Росгосстрах" в 2008 году. В программе отражен весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как Управлением по работе с персоналом, так и непосредственными руководителями.

"Программа адаптации новых сотрудников" направлена на:

)обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

)оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

)снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

)создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Данную программу должны знать и использовать в своей работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники Управления по работе с персоналом.

Программа по адаптации новых сотрудников включает ряд лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также специалистами Управления по работе с персоналом. Компания применяет разнообразные методы коммуникации для ознакомления новых сотрудников с компанией: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и подразделений и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Вопросы программы касаются информации о компании ОАО "Росгосстрах" в целом, а также о Филиале и включает 2 этапа:

Первый этап - общее представление компании: факты из истории компании; специфические функции компании; виды страховых услуг и ее потребители; стратегические и текущие цели компании; основные задачи; структура компании (информация о структуре компании ОАО "Росгосстрах", а также о ее филиальной сети; информация о структуре Филиала и его подразделениях); данные о главном руководстве; оплата труда (нормы оплаты, сверхурочные, рост оплаты и т.д.); дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и т.д.); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и т.д.).

Второй этап - ознакомление с конкретным подразделением страховой компании. Он включает в себя следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; осмотр подразделения; представление сотрудника.

Данный этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала звонит ему и убеждается, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а также определить наставника.

В компании достаточно развита система наставничества. Существует соответствующее положение "О наставничестве". В качестве наставника выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника.

Цели наставничества:

)упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

)адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании.

Наставником может быть назначен сотрудник:

¾имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

¾обладающий высокими профессиональными качествами;

¾имеющий стабильные показатели в работе;

¾располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

¾имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

¾преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

¾обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового работника специалист по подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место, а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам, знакомит с наставником.

За первую рабочую неделю специалист знакомит с политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста), а наставник дает основную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и конкретно о содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности должности нового сотрудника.

По истечении адаптационного периода специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

)дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;

)проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;

)провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

)сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;

)провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, предложения об улучшениях и пр.).

Информацию о состоянии адаптации в компании специалист по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа специально разработанных опросников. Одна из методик опроса сотрудников - это методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Данная методика используется для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Она включает 6 этапов:

1)определение целевой группы;

)определение вида и способа опроса;

)разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

·ожидания новичков;

·удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и др.);

·информационный дефицит новых сотрудников;

·характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

)определение способа связи с респондентом;

)проведение опроса респондентов;

)анализ результатов:

·проверка влияния вспомогательных данных (половозрвстных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

·оценка качества адаптационных механизмов в организации;

·формулирование выводов.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и новом месте перед первым рабочим днем. Проведенные в 2011 году специалистом по подбору и адаптации персонала обследования совокупности новых работников Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению "новичков", более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рисунках в Приложении 3 и 4, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов во всех трех случаях. Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

В 2009 году компания потерпела кризис, в результате чего численность сотрудников резко сократилась. Т.к. основную массу всех работников организации составляет производственный персонал, т.е. страховые агенты, такое сокращение нанесло огромный урон для компании.

Специалисты Управления по работе с персоналом проводили различные опросы, анкетирования для установления причины таких массовых увольнений.

Таблица 1 - Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых сотрудников компании "Росгосстрах" в 2009 г.

ПричиныНовые сотрудники,%Коллеги "новичков",%Неудовлетворенность развитием карьеры46,049,7Содержание работы38,138,7Фирма в целом34,927,7Оплата труда28,636,1Отношение начальства22,232,3Условия труда20,622,6Личные причины20,619,4Отношения коллег17,510,3Мотивация12,714,2

Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50% опрошенных), содержанием работы (около 40%) и "размер заработной платы" (33%).

В связи с этим специалистами головной компании "Росгосстрах" была разработана и в апреле 2009 года на всей территории Российской Федерации уже стартовала программа "Железный поток" - важнейший и масштабный проект компании "Росгосстрах" по набору страховых агентов и консультантов. Проект был направлен на привлечение, обучение и адаптацию в компании новых страховых агентов и консультантов. В течение первых трех месяцев агентам-стажерам выплачивается стипендия (в среднем около 3700 рублей). В дальнейшем, в зависимости от результатов, компания заключает с ними трудовые договоры страхового консультанта, обеспечивает всем необходимым для работы. В результате данной программы в 2010 году практически все показатели стабилизировались (см. Приложение 5).

2.3 Предложения по улучшению организации управления процессом адаптации

В Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки.

Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации выполняет специалист по подбору и адаптации персонала в компании. Важно отметить, что на данного специалиста возложена большая нагрузка;

Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых сотрудников - "Программа адаптации новых сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание различных программ должно зависеть от ряда факторов:

·статуса и уровня ответственности;

·рабочего окружения;

·личных особенностей сотрудника.

Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных должностей, существующих в компании.

3.Недостаточная разработка "Положения о наставничестве". Предполагается, что роль наставника в-первую очередь выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в "Положение о наставничестве". Стоит заметить, что положение не предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику, выступающему в роли наставника.

4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не существенно способствует социально-психологической адаптации работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

В действующей службе по Управлению персоналом целесообразно иметь специалистов по адаптации и профориентации кадров. Штат такого подразделения должен состоять, как минимум, из двух человек. Это существенно уменьшит нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала.

2.Необходимо различать программы адаптации для разных категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов, руководителей подразделений, специалистов).

3.Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При этом наставничество должно поддерживаться материальными стимулами. В технологию процесса управления адаптацией должно входить специальные курсы подготовки наставников для развития специальных качеств и навыков обучения.

Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т.д.

Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации, основная цель которых - определить с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс "инвентаризации" корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять специфику компании.

Руководство должно определять и целенаправленно формировать для членов коллектива последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии восприятия человеком определенных последствий осуществляемых действий. Задача Управления по работе с персоналом - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей

При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей компании и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и управления ей в конкретной компании. Процессы, происходящие в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области типичны и для других предприятий города и области, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

В первой главе курсовой работы рассмотрены и проанализированы сущность, цели и виды адаптации сотрудников. Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой организации сводится к взаимному приспособлению работника и организации, основывающемся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В теории адаптации особо важное значение занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать любому предприятию.

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий: качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих мотивационных установок сотрудника; наличия отработанной системы внедрения новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Не все условия успешности адаптации имеют место в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области. В компании существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки. Отсутствие нескольких специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации, отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Для повышения эффективности адаптации персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области необходимо провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать "Программу по адаптации новых сотрудников" и "Положение наставничества", ввести новые программы по адаптации, проводить мероприятия по сплочению коллектива и др.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Библиографический список

1.Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка [Текст] / Н.В. Банникова / / Экономика и управление. - 2005 г. - № 2 - с.18 - 23.

Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией [Текст] / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1 - с.25 - 28.

Бозман, К. Основы управления персоналом [Текст] / К.Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.

Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 504 с.

Виханский, О.И. Управление персоналом современной организации [Текст] / О.И.Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.

Воронина, В.М. Практикум по курсу менеджмент [Текст] /В.М.Воронина / / Слияния и поглощения. - 2010 г. - №8 - с.13 - 24.

Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием. [Текст] / Л.А.Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2010 г. - 149 с.

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. [Текст] / И.Б.Дуракова. - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 569 с.

Ефремов, В.С. Управление адаптационным периодом [Текст] / В.С.Ефремов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - №3 - с. 34-37.

Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала [Текст] / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. - М.: Эристь, 2009 г. - 496 с.

Зодиорова, В.С. Новый взгляд на адаптацию. [Текст] / В.С.Зодиорова / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №3 - с.23-25.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 695 с.

Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности [Текст] / А.Ф.Суварин / / Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с.45-47.

Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В. Экономика персонала. [Текст] / Р.П.Копосова, Т.Н.Василюк, М.В.Абрамова. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 895 с.

Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом [Текст] / О.П.Коробейников / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2012 г. - №3 - с.12-13.

Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. [Текст] / Е.Ф.Коханов / / Управление персоналом: 100% практика. - 2012 г. - №3 - с.15-18.

Кузнецов, В.С. Эффективное управление персоналом страховых компаний [Текст] / В.С.Кузнецов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2011 г. - №2 - с.19-21.

Люкшинов, А.Н. Практикум по управлению персоналом [Текст] / А.Н.Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г. - 375 С.

Малинина, Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа. [Текст] / Е.В.Малинина / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №7 - с.45-46.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2008 г. - 170 с.

Парахина, В.Н. Страховые организации [Текст] / В.Н.Парахина. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 496 с.

Петров, А.Н. Экономика персонала [Текст] / А.Н.Петров. - СПб.: Питер, 2009 г. - 453 с.

Пихало, В.П. Управление персоналом организации [Текст] / В.П.Пихало. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 389 с.

Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст] / А.В.Тебекин. - М.: Дело, 2009 г. - 623 с.

Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,2009 г. - 230 с.

Фатхудинов, Р.А. Менеджмент [Текст] / Р.А.Фатхудинов. - М.: Дело,2010 г. - 346 с.

Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников. [Текст] / Т.О.Шведова / / Управление персоналом:100% практика. - 2011 г. - №5 - с.2-6.

Чередниченко, И.П. Психология управления. [Текст] / И.П.Чередниченко. - Ростов н/д.: Феникс, 2012 г. - 243 с.

Чуев, И.Н. Экономика предприятия [Текст] / И.Н.Чуев. - М.: Изд. "Дашков и К", 2009 г. - 146 с.

Электронный ресурс. Режим доступа - #"justify">Приложение 1

Виды адаптации

Приложение 2

Структура Филиала ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Приложение 3

Ожидания новых сотрудников перед вхождением в компанию "Росгосстрах" и ожидания сотрудников от первого рабочего дня

Ответы опрашиваемых% опрашиваемыхНам моем столе стояли цветы2,4Мое имя было указано в обычных для компании списках19,5Руководитель дал мне ясное и четкое задание62,2Коллеги провели меня по компании и основным подразделениям70,7Коллеги рассказали об их области ответственности72,0Я был приглашен коллегами вместе пойти на обед74,4Мои коллеги были оповещены о моем приходе92,7Непосредственный руководитель провел со мной беседу98,8Я был ознакомлен с несколькими коллегами100,0

Приложение 4

Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Приложение 5

№ п/пКатегории работников2008 год2009 год2010 год1Весь персонал1943100%1839100%1910100%2В том числе:31.Производственный персонал112157,7105057,1113459,441.1 Рабочие857,6767,2817,151.2 Служащие103692,497492,895392,96В том числе:71.2.1Руководители565,4484,9505,281.2.2. Специалисты98094,692695,190394,893.Непроизводственный персонал82242,378942,977640,6

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собст­венного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е. процесс приспособления к новой среде.

Причины изменения условий трудовой дея­тельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организа­ции труда и т.д. Следует различать активную адапта­цию, когда индивид стремится воздействовать на среду, с тем чтобы изменить ее (в т.ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он дол­жен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адапта­ция как процесс активного приспособления индиви­да к изменяющейся среде с помощью соответствую­щего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воз­действию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). Кроме того, различают пер­вичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторич­ную - при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его орга­низацию, оплату труда и формы материального сти­мулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д.

Задача управления адаптацией заключается в ус­корении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих.

Процедуры адаптации персонала призваны облег­чить вхождение новых сотрудников в жизнь органи­зации.

Управление процессом адаптации - это ак­тивное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последст­вий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопре­деляется большим ущербом как для производства, так и для работников.

Разработка мер, положительно влияющих на адап­тацию, предполагает знание как субъективных харак­теристик рабочего (пол, возраст, его психофизиоло­гические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, ха­рактера их влияния (прямое или косвенное) на пока­затели и результаты адаптации. Поэтому при опти­мизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части ус­ловий труда, гибкого рабочего времени, организа­ции труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобожде­нии от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профес­сии, т.к. они могут быть существенными, что послу­жит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики пред­приятия.

Особенность управления адаптацией заключает­ся в том, что роль той или иной стороны производст­венной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при опреде­ленных условиях работы наиболее сложной пробле­мой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-пси­хологическая

Конкретизация подхода к каждому работнику, оп­ределение значимости той или иной стороны адапта­ции для конкретных условий производственной сре­ды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу про­цесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

1) анализ ожиданий поступающих рабочих (выясне­ние на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориента­ция);

2) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3) введение новичка в коллектив;

4) собственно контроль адаптации в ходе периоди­ческих встреч или заочно;

5) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или не­удовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был уст­ранить причины неадаптации;

6) обобщение материалов о ходе адаптации нович­ков, ознакомление с ними администрации пред­приятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению перио­да адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высо­ка. В наибольшей степени это относится к професси­ям, предъявляющим к работнику специфические тре­бования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации спо­собствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономи­ческих требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планиров­ка рабочего места), при конструировании оборудо­вания, оргоснастки и т.д.

Важными представляются мероприятия, направ­ленные на снижение утомляемости человека. Важ­ную роль в адаптации работников играет психологи­ческий климата коллективе.

Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является создание специали­зированных служб адаптации кадров.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффек­тивной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компа­ний, период его адаптации будет минимальным. Адап­тация должна предполагать как знакомство с произ­водственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.

2. Ориентация - практическое знакомство но­вого работника со своими обязанностями и требова­ниями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным обо­рудованием). Часто в ходе проведения програм­мы ориентации затрагиваются следующие во­просы:

1) общее представление о компании;

2) политика организации;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы.

После прохождения общей программы ориента­ции может быть проведена специальная программа.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в основ­ном обусловливается его включением в межличност­ные отношения с коллегами. Здесь необходимо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, апробируя полученное представление об организации. Очень важно на этом этапе оказать под­держку новичку.

4. Функционирование. Этим этапом заверша­ется процесс адаптации, он характеризуется посте­пенным преодолением производственных и межлич­ностных проблем и переходом к стабильной работе.

29. ПОНЯТИЕ,^ЭТАПЫ И ВИДЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Карьера деловая - поступательное продвиже­ние человека в какой-либо сфере деятельности, из­менение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связан­ных с деятельностью; продвижение вперед по однаж­ды выбранному пути деятельности, достижение из­вестности, славы, обогащения, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, пре­стижа, власти, большего количества денег.

Выделяют следующие виды деловой карьеры:

1) внутриорганизационная карьера - связана с тра­екторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, гори­зонтальной карьеры, продвижения внутри органи­зации, центростремительной карьеры;

2) межорганизационная карьера - вид карьеры, оз­начающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

3) карьера профессиональная (специализирован­ная) - вид карьеры; характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессио­нальной деятельности проходит различные ее стадии;

4) карьера профессиональная (неспециализирован­ная). Поднимаясь по служебной лестнице, чело­век должен иметь возможность взглянуть на ком­панию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

5) карьера вертикальная - подъем на более высо­кую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более вы­соким уровнем оплаты труда);

6) карьера горизонтальная - вид карьеры, предпо­лагающий либо перемещение в другую функцио­нальную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имею­щей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре;

7) карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руко­водству организации, например приглашение ра­ботника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к нефор­мальным источникам информации и т.п. Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приоб­ретает необходимые навыки, формируется его ква­лификация, происходит самоутверждение и появля­ется потребность к установлению независимости.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по служ­бе. Накапливаются богатый практический опыт, на­выки, растет потребность в самоутверждении, дости­жении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как лич­ности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования ква­лификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь также мо­жет быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться об отдыхе, готовится к уходу на пенсию. В этот период идут ак­тивные поиски достойной замены и обучение канди­дата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых и отдыха.

В условиях функционирования возрастает роль адаптации . При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной , включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе , установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации персонала:

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала . Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация . Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии :

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Адаптация это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. 3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. 4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:- организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;- специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);- подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Формы и методы развития персонала. 1. Обучение персонала – это форма развития персонала организации, целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Методы обучения:- направленное приобретение опыта;

Производственный инструктаж;- смена рабочего места (ротация);

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров;

Подготовка в проектных группах;- чтение лекций, программные курсы обучения, конференции, семинары;- метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики;- деловые игры;- методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей;- рабочая группа. 2. Аттестация персонала – форма развития персонала, процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Виды:- Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. - Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.- Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профподготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Методы:- Методы выявления показателей: программа сбора данных, сбор данных (изучение документов, беседы, опросы, наблюдения), обработка и оформление (по произвольной и заданной форме).- Методы измерения показателей: натуральные и стоимостные измерители, условные измерители (баллы, коэффициенты), практические методы (описательные характеристики).3. Управление деловой карьерой персонала – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации. Мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.4. Управление кадровым резервом. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.5. Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений службы управления персоналом по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и перспективными целями организации.

Управление процессом адаптации означает активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Оно предполагает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функции управления адаптацией;

· организации технологии процесса управления адаптацией;

· организации информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре службы управления персоналом. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. На практике функции по управлению адаптацией чаще всего входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям (отделам, службам и т.д.) или комплексам. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального или линейного структурного подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях.

4. Развитие тесных взаимосвязей службы управления персоналом (в частности, ее подразделения, ответственного за управление адаптацией) с другими подразделениями авиапредприятия (авиакомпании) по вопросам, касающимся форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных направлений и форм адаптации могут служить следующие:

Организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность, по овладению методическими и организационными вопросами профориентации и адаптации;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач (например, премии);

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п. ;

Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п.);

Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

Рациональное использование возникающих референтных групп;

Использование творческих методов выработки решений;

Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на два вида: объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:

Профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);

Социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);

Психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

· своего отношения к профессии и квалификации;

· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

· самочувствия, условий и тяжести труда;

· понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий , главными из которых являются:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

При организации эффективной системы управления профориентацией и адаптацией следует исходить из вышеупомянутых целей и задач. Для достижения этих целей в авиапредприятиях целесообразно иметь в службе персонала отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией, состоящее из профконсультанта (профориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции специализированного подразделения должны быть ориентированы на авиаспециалистов, которым нужна помощь в профориентации и переориентации, а также на новых работников, пришедших в авиапредприятие или поменявших место работы внутри его.

Подразделение (группа) по управлению профориентацией и адаптацией в составе отдела персонала должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, сменам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях .

Для новых сотрудников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в авиапредприятии и в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия в учебно-тренировочных центрах.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу может использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Отдельные авторы называют их программами ориентации или просто ориентацией . Поскольку от названия суть этих явлений не меняется, будем использовать термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, включающим введение в должность и ориентацию.

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в каком авиапредприятии (авиакомпании) он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу необходимо не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Следует предоставить новому члену коллектива как можно более полную информацию об авиапредприятии (авиакомпании), которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения служб, отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов. Хорошо, если в авиакомпании издается корпоративная газета. Несколько номеров газеты с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление об организационной культуре авиакомпании.

Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте фотографию нового сотрудника и указать его должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если авиакомпания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. В большой авиакомпании можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором он будет работать. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал, что компания в нем заинтересована.

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре авиапредприятия, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и авиапредприятии в целом.

Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить опытный авиаспециалист, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в авиакомпании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового авиаспециалиста с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

По каким признакам можно судить о том, что авиаспециалист полностью освоился на новом месте и включился в новую производственную среду? Во-первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда нового сотрудника соответствуют нормативам и устраивают его непосредственного руководителя. Во-вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оценивают справедливо. И, в-третьих, если сотрудник вписался в организационную культуру авиапредприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.