Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

3. Доминирующие методы

Введение

В общем виде управление /менеджмент/ следует представлять, как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

В экономике формируются, функционируют и развиваются различные объекты, как государственного социального управления, так и менеджмента горизонтальных рыночных структур. Частная, негосударственная и смешанная собственность являются объектами управления горизонтальных рыночных структур.

Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.

Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. Это подтверждается на примере практически всех республик СНГ, в том числе и ПМР. В течение последних 3 - 5 лет в экономике республик постсоветского пространства происходят серьезные перемены. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в каких других странах мира за столь короткий срок не происходили коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. К числу таких изменений относятся следующие факторы:

Изменение структуры собственности, связанной с разрушением монополии государства в сфере производства, созданием базы для формирования эффективных собственников /следует отметить большую работу, проводимую Верховным Советом ПМР в настоящее время по принятию новых законов в вышеуказанной области;

Изменение отраслевой структуры производства в результате ее приспособления к новой структуре спроса и возникновения достаточно большого количества мелких предприятий, порожденных частным предпринимательством;

Изменение условий внешнеэкономической деятельности;

Изменение геополитической ситуации в результате распада СССР.

За этот период в республиках бывшего СССР было образовано множество компаний малого и среднего бизнеса, включая групповой бизнес. Несмотря на существенные различия компаний, и фирм, предприятий, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля над деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д.

Таким образом, все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющей большое значение проблемой эффективного управления.

Цель - Выяснить сущность и эффективность существующих методов управления.

1. Возможность реализации в современных условиях;

2. Выяснить проблемы осуществления современных методов управления;

Объект - люди.

Предмет - методы управления.

В данной работе будут рассмотрены основные функции и методы управления организацией.

1. Процесс и методы управления организацией

1.1 Составляющие процесса управления

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса. Он направленный на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

где организация находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Организация.

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

2. Методы управления организацией

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения, какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально-психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнёно, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

2.1 Административные методы управления

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

2.2 Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

В советский период предметом регулирования экономических методов считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства, и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса, обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремиться наиболее эффективно её использовать. И здесь на первый план выступают экономические факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять первостепенное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обеспечению соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии. Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно развивать их способность к труду путём непрерывной системы подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации. Всё это увеличивает цену на рабочую силу.

2.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

управление психологический административный подчиненный

3. Доминирующие методы

3.1 Социологические методы управления

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма, увеличение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой социального планирования является план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях СССР (ГАЗ, ВАЗ, "Электросила", ЗМЗ и др.). В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода. У большинства же действующих предприятий на территории СНГ, в том числе и в ПМР, сейчас другие задачи - сохранить хотя бы те социальные достижения и социальную инфраструктуру, которые были созданы до развала СССР.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых, им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др.

В период построения социалистического общества в СССР был разработан "Моральный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как нормы поведения человека в идеальном коммунистическом обществе, так и христианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных моральных норм поведения людей, а в условиях двойной морали и социалистической уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек.

В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

Партнерство, составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между родственниками. А также сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

3.2 Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов. Дадим их характеристику.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

Формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

Комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические процессы и мотивации влечений человека, прежде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психологические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная тренировка), внушение (гипноз), медитация постепенно входят в практику управления.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характеристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений 3. Фрейда, на основе классификации ролей поведения и др.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, "распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек забывает себя. Типичными экстравертами в истории были Петр I, летчик В.П. Чкалов, в искусстве - киногерои Ч. Чаплина.

Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему миру можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к другим людям (позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное, заниженное) и к работе (учебе).

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.

Список источников и литературы

1. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.

2. «Справочник директора предприятия», Москва, 1996 г.

3. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

4. Ян Мейтланд: «Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.

5. Мерсер Д. «ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.

6. Старобинский Э.К. «Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.

7. Грачёв М.В. «Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993 г.

8. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и особенности стилей руководства и методов управления в организации. Организационно-экономическая характеристика организации. Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в организации "Ника".

дипломная работа , добавлен 14.12.2013


Научные основания управленческого контроля, среда применения, функции и механизмы его реализации. Принципы работы текущего и опережающего видов контроля. Основные методы психологического воздействия руководства на результативность труда подчиненных.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Методы управления как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Сущность социально-психологических методов управления. Практическая психология управления, способы психологического влияния.

реферат , добавлен 07.12.2009


Понятия, структура и классификация стилей руководства. Сущность и основные показатели эффективности управления. Роль, функции и задачи Комитета по экономической политике в управлении округом. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления.

курсовая работа , добавлен 24.09.2014


Стили и методы руководства при управлении организацией. Исследование стиля руководства и методов управления в средней общеобразовательной школе. Подходы к использованию ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства.

дипломная работа , добавлен 07.04.2015


Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием. Основные стили руководства. Методы управления организацией. Анализ стиля руководства в ООО "Это Спорт". Разработка рекомендаций и предложений по оптимизации труда руководителей.

дипломная работа , добавлен 23.12.2013


Сущность, особенности управления организацией мужчиной и женщиной. Зависимость стиля руководства от пола. Социальный контекст гендерных аспектов менеджмента как фактор повышения эффективности управления современным предприятием в Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Понятие менеджмента как современной системы управления организацией. Основные цели системы управления, сущность их составляющих. Характеристика функций и принципов менеджмента, методы их реализации. Проблемы современного менеджмента и их решение.

курсовая работа , добавлен 01.09.2010


Суть и понятие экономических методов управления организацией, основные принципы их классификации. Организационно-распорядительный метод управления. Понятие и задачи социально-психологического метода. Применение описанных методов в агентстве недвижимости.

курсовая работа , добавлен 09.04.2011


Понятия и функции лидерства. Особенности модели менеджмента в государственной службе. Анализ стилей и методов управления персоналом в ОсОО "Эдимо", их достоинства и недостатки. Эффективность применения методов в деятельности руководства предприятия.

Процесс управления носит циклический характер. Это значит, что он состоит из множества различных циклов, каждый из которых имеет свою продолжительность, свою сферу приложения, свои задачи и способы их решения. В самом общем виде отдельный цикл можно представить как отрезок управленческого процесса, включающий следующие звенья: получение и анализ информации, принятие управленческого решения, планирование деятельности об­разовательного учреждения, организацию работы по выполнению плана, учет, контроль и анализ результатов.

Первой функцией, с которой начинается управленческий процесс, является целеполагание и планирование. Целеполагание в управлении учреждением начального профессионального образования (УНПО) рас­смотрено в предыдущем параграфе. Планирование осуществляется на основе анализа работы коллектива и предполагает составление схемы работы, определение времени и последовательности ее выполнения, вы­деление ответственных исполнителей. Система планирования работы образовательного учреждения должна охватывать все стороны его дея­тельности и отвечать требованиям комплексности различных планов. Планы УНПО, будучи реальными, конкретными, предусматривающи­ми активное участие всех работников и учащихся в их выполнении, служат действительным фактором организации коллектива.

Вторая функция управления - организация. Заметим, что органи­зационно-административная деятельность не тождественна понятию деятельности управленческой, которая более широка и многогранна.

Административную деятельность мы можем рассматривать как часть организационной деятельности руководителя, связанную с распо­рядительством, выполнением текущих дел, оперативным решением вопросов, синхронизацией работы отдельных служб или работников образовательного учреждения, а также с составлением документов и т.д.

Третья функция - координация и регулирование. Она предус­матривает согласование действий педагогического коллектива, от­дельных работников и общественных организаций, устранение влия­ния негативных явлений и корректирование работы.

Четвертая функция управления предполагает учет работы учили­ща. Ведется количественный и качественный учет выполнения ме­роприятий и заданий, предусмотренных планами. Для учета исполь­зуются акты, протоколы заседаний, совещаний, документы по атте­стации работников, журналы анализа работы преподавателей и мастеров производственного обучения, поименная книга, журналы учета теоретического и производственного обучения. В особый раздел выделяется учет финансовой, хозяйственной и производственной де­ятельности училища.

Пятая функция включает в себя контроль и анализ работы. Сюда входит проверка и оценка состояния и результатов деятельности кол­лектива во всех ее аспектах; проверка выполнения принятых реше­ний и поручений, а также исполнения документов. К данной функ­ции относится и контроль за учебно-воспитательным процессом, вы­явление качественных и количественных показателей в работе коллектива, сравнение достигнутых результатов с намеченными це­лями. В ходе контроля и анализа реализуются обратные связи. На основе полученной информации принимаются новые решения, опре­деляются цели, намечаются планы.

Выделение указанных функций в управленческом цикле обуслав­ливается особенностями образовательного учреждения как управля­емого объекта. Их совокупность отражает все содержание процесса управления.

Функции управления учреждением начального профессионального образования не могут носить только административно-организационного характера. В них обязательно будет социально-психологический аспект.

Управление УНПО связано с определением способов влияния на коллектив, его звенья, на отдельных сотрудников и обучающихся. Речь идет о методах управления как совокупности приемов целенап­равленного воздействия субъектов управления на его объект. Исходя из целей управленческого воздействия по «содержательному принци­пу», все применяемые методы могут быть разделены на три группы: психолого-педагогические, организационно-распорядительные и экономические.

Психолого-педагогические методы - это определенные способы взаимодействия деятельности педагога и учащихся (при руководя­щей роли педагога), направленные на достижение целей обучения как средства образования и воспитания. К этой группе методов отно­сятся методы, связанные с убеждением, личным примером, примене­нием поощрений и наказаний, критики и самоконтроля, педагогиче­ские совещания, профессиональное общение, конкурсы, выдвижение перспективных линий, традиций, сотрудничество.

Организационно-распорядительные методы применяются с целью повышения ответственности членов педагогического коллектива, подготовки их к выполнению поставленных задач. К ним относятся: директива, распорядительство, регламентация, инструктирование, распределение обязанностей, единые требования.

Экономические методы - это способы материального стимулиро­вания результатов деятельности инженерно-педагогических кадров и учащихся, основанные на критериях оценки их труда.

Применение разнообразных организационно-педагогических мето­дов в самых различных сочетаниях зависит от условий функционирова­ния учебных заведений, профессиональной компетенции руководителя и обстоятельств. Задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать наиболее эффективные методы с учетом конкретных условий.

С понятием методов управления тесно связано понятие о техноло­гии труда руководителя. Имеется в виду система последовательных операций и этапов в деятельности руководителя, а также система предписаний, методов, приемов и средств ее осуществления.

Конкретизация каждого этапа предполагает разработку целенап­равленной организационно-педагогической технологии решения со­ответствующей задачи. Это, в свою очередь, требует определенного уровня техники управления, организации работы руководителя. Сю­да можно отнести процедуры переработки информации и выработки организационно-педагогического решения; планирования и анализа результатов личной работы; распределения бюджета времени по на­правлениям деятельности; техническое оснащение и автоматизацию труда руководителя с применением персональных ЭВМ. Последнее особенно актуально в условиях развития информатизации. Примене­ние ПЭВМ в управленческой деятельности позволяет обеспечить:

399
I ___ .______________

1. Своевременность представления оперативной информации ра­ботнику, принимающему решение, с учетом его характера.

2. Своевременность представления аналитической информации.

3. Представление оптимального объема информации с достоверно­стью не ниже допустимого уровня.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя проблемы самоорганизации системы управления. Это задачи целеполагания, стратегии развития системы управления в структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

Отсюда вытекают и основные функции систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры - системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления. Пример поля выполнения функций управления показан на рис. 1.

Рис. 1. Поле управления

Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:

Организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

Выбор целевых рынков и их сегментирование;

Применение маркетинговых решений по продукту;

Выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

Продвижение товара;

Выбор и реализация ценовой политики;

Планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются конкретные функции управления:

Организация инновационного процесса;

Выбор и реализация стратегии НИОКР;

Оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

Внедрение результатов НИОКР;

Защита результатов НИОКР.

К задачам планирования производства относят:

Выбор технологического процесса.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

Методы управления. В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

Административно-правовые (организационно-распорядительные);

Экономические;

Социально-психологические.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления.

Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п. Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

Аннотация

Рассмотрены основные и конкретные функции управления организацией, методы воздействия на трудовые коллективы. Внимание уделено особенностям методов воздействия и их проявлениям. Рассмотрены вопросы руководящих воздействий, внутренней культуры организации и стили руководства.

Основные функции управления

Выделение в управлении отдельных функций – объективный процесс, порождаемый сложностью производства и управления им. Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления.

В общем виде под функцией управления понимается совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся, действий, объединенных одинаковостью содержания и целевой направленностью.

В настоящее время существует множество квалификаций функций управления. Однако управление – это всегда множество циклов, взаимосвязанных, во многих случаях повторяющихся, которые можно выделить в качестве общих функций управления. К ним относятся: планирование, организация, мотивация (в т.ч. подбор и расстановка кадров), контроль и координация. Причем работы, относимые к функции координации присущи работам по другим функциям в той или иной степени, как бы вплетены в них. Поэтому графически целесообразно перечисленные функции изобразить так, как это приведено на рис. 4.1.

В какой-то мере, обособляя эти функции, следует помнить о том, что:

в процессе выполнения одной из них обязательно выполняются другие;

без выполнения любой из них процесс управления оказывается нарушенным.

Рассмотрим подробно эти функции и работы, составляющие их.

Планирование – проектирование достижения целей организации в условиях существующих ограничений (определение того, что и когда должно и может быть сделано). Планирование обычно предполагает выполнение следующих работ:

прогнозирование – оценка перспектив развития ситуации, в которой находится управляемая организация и возможностей осуществления её деятельности в данной ситуации;

определение целей означает определение желаемых результатов деятельности управляемой организации, как определенной её реакции на воздействия внешней среды (вышестоящих, взаимодействующих и общественных организаций, а также социальных групп и отдельных членов общества), обусловленные действующими экономическими, политическими, научно-техническими, социальными и другими условиями развития общества. Определение характера и спектра работ на перспективу;

конкретизация целей – формулирование конкретных целей деятельности управляемой организации с уточнением необходимых для этого ресурсов;

разработка плана работ (программирование) – формирование плана действий по достижению целей, осуществляемое, как правило, на основании разработанной ранее стратегии. Оценка ресурсных и временных затрат на отдельные этапы работ. Определение временной последовательности работ по достижению цели. Расчет объема затрат и распределение ресурсов по этапам этих работ с увязкой по всем другим действующим планам.

Организация – определение форм, правил и методов выполнения работ по достижению целей, создание организационной среды. Организовывание обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

структуризация – разбивка (дифференциация) работ по достижению цели на элементы и соответствующая разбивка имеющихся ресурсов. Уточнение функций, выполняемых ими. Технологическая группировка этих ресурсов относительно подцелей и в соответствии с выполняемыми функциями;

формирование процедур – отработка целесообразных и систематизированных методов выполнения работ;

установление организационной политики – окончательное формирование структуры управления (проверка соответствия действующей структуры управления организацией, намеченному плану деятельности), установление общих правил действий, составление руководящих документов (формализация структуры управления).

Мотивация – создание условий для выполнения коллективами и отдельными работниками действий, необходимых для достижения целей организации, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

подбор и расстановка кадров . Анализ работ и определение требований к их исполнителям. Выявление и назначение на должности лиц, обладающих необходимой квалификацией;

подготовка кадров – обучение методам и приемам работы. Создание условий для повышения квалификации работников;

направленное воздействие на кадры заключается в организации рабочих мест и труда отдельных исполнителей с целью обеспечения требуемой эффективности их деятельности. Воздействие на людей с целью выполнения ими желаемых для организации действий;

формирование благоприятной внутренней культуры коллектива связано с развитием межличностных отношений, стереотипов поведения работников и их благоприятных неформальных взаимоотношений, единения относительно производственно-экономических и социальных целей.

Контроль – сопоставление фактического состояния или функционирования с заданными целями, выявление причин отклонений и вариантов их устранения. Обычно реализация функции контроля предполагает выполнение следующих работ (действий):

создание критериев оценки направлено на определение регистрируемых и оцениваемых параметров (показателей) деятельности организации и выполнения работ по достижению целей, на установление методов оценки и формирования шкалы измерения результатов этих работ;

измерение параметров работ – оценка соответствия фактических результатов работ тому, что установлено в плановых заданиях и иных регламентирующих документах;

корректирующие действия – выявление причин возникающих отклонений и разработка предложений по улучшению параметров работ по достижению целей.

Координация – установление гармонии между участниками выполнения работ, что обычно предполагает выполнение следующих работ (действий):

обеспечение коммуникаций – создание социально-психологического климата и условий обмена информацией для эффективной совместной работы взаимосвязанных организованных единиц;

распределение заданий – возложение на конкретных исполнителей ответственности за порученные им работы;

согласование – предупреждение диспропорций в работах, направленных на достижение групповых целей.

Функцию координации выделяют не все авторы (например, присутствует её понятие в учебнике В.Р.Веснина «Менеджмент»). Действительно, функция «координация» является как бы вспомогательной и, видимо, её роль и место правильнее отражать так, как приведено на рис. 4.1. Более того, в широко известном учебнике М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента» речь идет только о четырех основных функциях управления, а один из самых популярных в США учебников С. Робинса и П. Коултера «Менеджмент» разбит на 6 частей, из которых 4 части посвящены функциям: планирования, организации, руководства («координация» в ней), контроля.

Конкретные функции управления

В больших организациях, имеющих многоступенчатую вертикальную структуру, полномочия первого лица по управлению организацией делегируются нижестоящим руководителям (заместителям этого руководителя, руководителям структурных подразделений, руководителям первичных коллективов). Кроме того, при управлении большой организацией возникает необходимость в выделении работников, которые разрабатывают проекты решений (планов, документов и т.п.), учитывают работы и расходы (учетчики, бухгалтеры и т.п.), многие другие работники. Руководители различных уровней и специалисты, обеспечивающие выполнение тех или иных управленческих работ, образуют собой аппарат управления организацией.

Аппарат управления представляет собой систему взаимоувязанных и взаимодействующих звеньев (служб, отделов, секторов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями и располагающими материально-технической базой для осуществления эффективного управления всеми сторонами деятельности объекта. В этой связи имеют большое значение выделение и классификация функциональной деятельности работников аппарата управления. Эти функции получили название производственно-хозяйственных или специфических, конкретных .

В условиях сельскохозяйственной организации можно выделить следующие конкретные функции управления.

Стратегическое планирование осуществляют в первую очередь директор организации и его заместители, которым помогают работники службы маркетинга и планово-экономической службы. Эти работы, как правило, включают в себя: разработку долгосрочных прогнозов, основных разделов бизнес-плана, технико-экономическое обоснование направлений капиталовложений, определение экономической эффективности подготовленных решений, разработку мероприятий по стимулированию деятельности всех участников производственного процесса в достижении заданного результата и т.д.

Общее (линейное) руководство предприятием и его подразделениями: решение проблемных вопросов развития хозяйства, мобилизация коллектива на их выполнение, контроль исполнения принятых решений, внешние связи предприятия. Организация работы коллективных органов управления предприятием (собрание акционеров, совета директоров)

Функции общего руководства выполняют руководители предприятий (их заместители), руководители производственных подразделений (заведующие производственными участками: бригадиры, заведующие фермами), руководители обслуживающих подразделений (заведующие ремонтными мастерскими, гаражом, начальник строительного цеха и т.п.), а также частично руководители ряда функциональных звеньев.

Функции общего руководства различаются в зависимости от уровня (ступени) управления и прямо связаны с иерархичностью структуры аппарата управления, т.е. с его построением по вертикали. Специализация работников по уровням управления составляет основу линейного (прямого) соподчинения.

Линейное управление производством: распределение материальных и трудовых ресурсов, контроль и регулирование хода производства, проведение диспетчерских совещаний, информационное обеспечение всех должностных лиц и тому подобное.

Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива – функция, выполнением которой заняты, кроме руководителей организаций и подразделений, специалисты по кадрам, планово-экономического отдела. К числу их работ относятся: комплектование и учет кадров, подготовка, переподготовка и повышение их квалификации, научная организация труда и заработной платы, охрана труда и техника безопасности. Все большее значение приобретает создание благоприятного социального и психологического климата в трудовых коллективах.

Управление научно-техническим развитием производства в современных условиях является одной из важнейших функций, которая обеспечивает разработку и внедрение прогрессивной технологии и связанной с ней технической подготовкой производства, с капитальным строительством. Также эта деятельность связана с реорганизацией производства и труда: участие в разработке организационно-производственной структуры хозяйства, специализации и концентрации производства по подразделениям и т.д.

В процессе выполнения этих действий составляются технологические карты, инструкции и другие руководящие документы.

Выполняют эту группу функций отраслевые специалисты: зоотехники, агрономы, ветеринарные врачи, частично инженеры, руководители обслуживающих подразделений и др.

Управлением материально-техническим снабжением и сбытом продукции в организациях в основном заняты руководитель организации и его профильные заместители, маркетинговая служба, заведующие складом. Очевидно, что в небольшой организации все эти функции будут в сфере деятельности заместителя директора по коммерции и, быть может, одного агента-экспедитора, совмещающего свою работу с работой шофера.

Бухгалтерский учет является одной из очень ответственных функций в управлении организацией. Он очень жестко регламентируется государством и служит двум целям:

составить руководству организации представление о финансовом состоянии организации в каждый конкретный момент времени (месяц, квартал, год) в целом и в разрезе основных статей прихода и расхода ресурсов;

представить государству и всем заинтересованным лицам сведения о финансовом состоянии организации, с четким выделением налогооблагаемых статей доходов организации и работающих в ней лиц.

В последе время очень большое внимание уделяют управлению финансами и финансовому управлению, зачастую смешивая представления об этом. В больших многопрофильных организациях выделение функции управления финансами вполне правомерно, так как очень часто проблемы управления заключаются в том, что на всех финансов не хватает. Надо прекрасно владеть ситуацией по поводу финансовых резервов, возможности их получения в будущем и оптимизации использования в настоящем. В больших сельскохозяйственных организациях для этой работы целесообразно выделение в помощь высшему руководству одного специалиста-аналитика. В общем случае указанные функциональные обязанности могут быть возложены на экономиста, но не на бухгалтера. Функциональные обязанности бухгалтера заключаются в адекватном отражении в отчетности всех оборотов денежных средств и материальных ресурсов.

Таким образом, весь комплекс указанных функций управления сельскохозяйственной организацией можно разделить на функции: общего руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал принято делить на три категории: линейный, функциональный и вспомогательно-технический.

Работников управления, исходя из выполняемых ими функциональной роли и вида работ, можно разделить на три большие группы: руководители, к которым относятся работники, наделенные правом принятия решений, специалисты – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности; вспомогательно-технические работники , обеспечивающие первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создающие условия для реализации основных функций управления.

Специализация управленческих работников составляет основу функционального построения аппарата управления, тогда как специализация по уровням управления – основу линейного соподчинения нижестоящих вышестоящим.

Высокий уровень управления производством достигается тог­да, когда функции четко распределены между конкретными ис­полнителями и выполняются ими ответственно, при тесном взаимодей­ствии руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Распределение (делегирование) полномочий между руководящими работниками и регламентация конкретных функций управления в сельскохозяйственной организации осуществляется с помощью следующих документов:

полномочия заместителей определяются «росписью полномочий», утверждаемой приказом по организации, как правило, выполненной в виде приложения к этому приказу;

полномочия руководителя любого структурного подразделения устанавливаются на основании положения о подразделении и уточняются его должностной инструкцией.

Документы организационного регламентирования обеспечивают четкое разграничение задач, функций, прав и ответственности каждого звена или работника управления с учетом специфических условий деятельности. Это позволяет исключить дублирование и параллелизм в работе, способствует организации управления всем производством за счет повышения ответственности и укрепления дисциплины во всех звеньях управления, создания нормативно-правовой основы для применения мер дисциплинарного и материального воздействия на руководящих лиц в случаях ненадлежащего исполнения ими своих обязанностей.

Совершенно очевидно, что все организационно-регламентирующие документы должны быть выполнены в рамках правового поля, устанавливаемого государством, в первую очередь в рамках Гражданского кодекса РФ и Трудового кодекса РФ, иных законов.

В отдельных, относительно сложных случаях, например в открытом акционерном обществе, предусматривается возможность разграничения основных компетенций между первым лицом – председателем правления, генеральным директором и его заместителями в уставе организации. При этом надо хорошо осознавать, что процедура внесения изменений в устав достаточно сложна, а полномочия тех или иных руководящих лиц приходится нередко перераспределять в зависимости от складывающейся ситуации, конкретной стратегии организации. Поэтому стремление «прописать» многое в уставе в части разграничения полномочий в высших эшелонах управления организацией, нередко, так сказать, «обходится боком».

Менеджмент – это целостная управленческая система, направленная на обеспечение оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей . Управление имеет особое общественное предназначение, следовательно, присущую только ему одному целевую картину. Управление базируется на определенных принципах, ибо беспринципное управление изначально лишено всякого смысла в силу так называемого «человеческого фактора», который лежит в основе управления отдельными индивидами или их совокупностью. Управление – это совершение определенных действий, это функционирование. Управлению также присущи и разнообразие, и некое творческое начало (или креативное видение происходящего). Выполнять одну и ту же функцию можно различными методами, используя отличные друг от друга подходы к пониманию менеджмента.

В любой управленческой системе можно выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те семантические блоки (категории науки менеджмента), которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы. Опираясь на теорию синергетики, можно сказать, что система как раз и отличается от других образований наличием целевого, базового (в значении принципа), функционального и методологического подходов к анализу внешних и внутренних факторов.

Цели управления

В системе управления есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект менеджмента управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой я понимаю не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.

Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи проекта – конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.

Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального и группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.

Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:

1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др. Следует отметить, что каждый вид целей из данного перечня подразделяется на подцели. Например, к основным целям паблик рилейшнз относятся позиционирование, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама;

2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;

3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);

4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;

5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);

6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);

7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;

8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;

9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

Релевантность целеполагания в системе управления объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.

Принципы управления

Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.

В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.

Под принципами управления в отечественной традиции понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.

Принципы управления подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные). Общие принципы охватывают управление в целом, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов. Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

В данном реферате я рассмотрю три градации общих принципов управления. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856-1915). Вторая – Владимиром Лениным (1870-1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841-1925).

Градация общих принципов управления Фредерика Тейлора:

1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;

2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;

3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

4) плата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.

Градация общих принципов управления Владимира Ленина:

1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. За рубежом этот принцип реализуется через государственное регулирование рыночной экономики;

2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;

3) плановое ведение хозяйства, означающее установление на длительный срок направления, темпов и пропорций развития производства. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. О сути его хорошо сказал Ли Якока в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации „Крайслер“ ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация»;

4) материальное и моральное стимулирование;

5) научный аспект управления, который заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления;

6) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;

7) обдуманная ротация кадров;

8) экономичность и эффективность;

9) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;

10) преемственность хозяйственных решений, в ее основе лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и в пространстве.

Градация общих принципов управления Анри Файоля:

1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;

2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;

3) дисциплина;

4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль его исполнения должен осуществлять только один руководитель;

5) единство руководства;

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;

7) вознаграждение персонала;

8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;

9) цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;

10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;

11) равенство;

12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;

13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;

14) корпоративный дух.

Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.

Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов. Так, например, принцип системности градируется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.

Функции управления

Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы.

Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?

Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?

Распространенным является определение функций управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (таблица 10.1.).

Таблица 10.1. Определение функций управления соответственно основным ресурсам организации

Не менее распространенной является градация функций управления на основные и конкретные.

Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);

2) организация – обеспечение достижения цели;

3) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;

4) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития;

5) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Конкретные (специальные) функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления. Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и фирмы.

Примерный перечень конкретных функций управления службы PR (отдел, агентство, имидж-центр, фирма, пресс-служба, гильдия мастеров PR и др.).

1. С руководством фирмы:

а) определение миссии фирмы;

б) увеличение стоимости фирмы имиджевыми средствами;

в) подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ;

г) организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций;

д) прогнозирование кризисов и планирование противоаварийных мер.

2. С сотрудниками фирмы:

а) участие в подборе персонала;

б) исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы;

в) формирование внутрикорпоративной культуры;

г) предотвращение ложных слухов.

б) предотвращение конфликтов с прессой;

в) оперативная реакция на появление компрометирующих материалов в прессе и др.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация – создание некой структуры, помогающей распределять обязанности каждого работника предприятия.

Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Методы управления

Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления, поэтому непосредственно зависят от характера функций управления. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления. По этой классификации выделяют следующие методы управления:

1) экономические;

2) экономико-математические;

3) организационно-распорядительные;

4) социально-психологические;

5) автоматизированные;

6) программно-целевые;

7) проблемно-ориентированные;

8) инжиниринговые;

9) имиджевые.

Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления и др.

Экономико-математические методы управления – это методы, основанные на поиске оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы. Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы управления – это методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонентов: модели организации, сетевого обеспечения АСУО; информационного обеспечения; математического приложения; лингвистического оформления; программного обеспечения, технического оборудования; организационно-распорядительного сопровождения, методического обеспечения. Основа АСУО – это план баз данных (БД) организации, который разрабатывается в соответствии с моделью организации.

Программно-целевые методы управления – методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы управления – это методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В таких ситуациях основной критический ресурс – время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Инжиниринговые методы управления – это методы, основанные на непрерывном проектировании унифицированных процессов рыночной экономики с постоянным внедрением в систему управления новых технологий и инновационных моделей как производства, так и управления данным производством. Например, на смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов.

Имиджевые методы управления – это методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-майл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Следует заключить, что методы управления разнообразны по своей природе, но, несмотря на это, должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.

При целеполагании мы опираемся на принципы управления. При выборе методов мы анализируем функции управления. Цели реализуются благодаря наличию определенных функций, которые в свою очередь воплощаются в жизнь за счет методов.

На мой взгляд, роль вышеописанных категорий теории управления заключается в том, что они определяют основные направления не только существования управленческой системы, но и ее развития в целом.

Развитие организации в данном случае понимается не как революционное изменение каких-либо параметров системы управления, а как последовательное и эволюционное движение к лучшему состоянию этой системы. И вместе с изменением системы управления под влиянием различных факторов, что вполне логично, будут изменяться и основные категории: цели, принципы, функции и методы управления. Этот процесс называют естественным движением системы. Если управленческая система начнет изменяться под влиянием измененных ею же категорий, то такое движение к лучшему стоит признать искусственным. И первый, и второй пути модернизации системы управления считаются оправданными лишь в том случае, если они объективно релевантны, т. е. продиктованы адекватными и объяснимыми требованиями внутренних и внешних факторов всей организационной среды.

Таким образом, категории теории управления не только регламентируют всю основную философию менеджмента, но и задают перспективные параметры движения данной управленческой системы к лучшему. Хотя и на этом пути систему управления ожидают возможные неудачи, связанные с различного рода рисками и изначально неверным пониманием основных категорий науки управления.

10.2. Time-менеджмент руководителя

Организация руководителем своего труда тесно связана с проблемой использования рабочего времени, его рационального планирования, повышения степени полезности.

Средства оргтехники и компьютер могут лишь разгрузить рабочее время руководителя, а как его рационально использовать – зависит от самого руководителя.

Известно, что у руководителей рабочий день ненормированный. Однако всегда ли надо работать по 10 – 12 часов в день? Исследования показывают, что ненормированное рабочее время не всегда и не везде является необходимостью. Нередко это следствие неумения руководителя правильно распределить свое время.

Серьезным недостатком в работе многих руководителей, особенно высшего уровня, является затрата основной части времени на текущие вопросы. Проблемы, большие и малые, рождаются ежедневно, а нередко и ежечасно. Но плохо, когда текучка заслоняет собой перспективу, не позволяет заняться решением более серьезных проблем. Уйти от текучести не так легко. Практика свидетельствует, чтобы побороть текучку, надо заранее планировать работу по перспективным вопросам, постоянно заглядывать в завтрашний день.

Многие руководители стремятся слишком много «взвалить» на себя, тем самым подменяя других. Но практика показывает, что руководитель способен наилучшим образом решить вопрос, если это «его вопрос».

Опытные руководители стремятся не допускать то, что могут выполнить подчиненные. Но немало еще руководителей считают, что они решают все вопросы на предприятии быстрее и лучше. Когда руководитель стремится сам решить все мелкие вопросы, то он ограничивает инициативу подчиненных, притупляя у них чувство ответственности.

Важно помнить, что, делегируя часть своих прав и обязанностей подчиненным, руководитель тем самым должен требовать от них полной ответственности.

Некоторые руководители проводят частые совещания, тем самым стараясь пополнить запасы различной информации о работе организации. Такая постановка дела приводит к чрезмерной централизации управления, так как решение всех вопросов, в том числе текущих и малозначащих, практически закрепляется за руководителем организации.

На какие мероприятия в основном расходуется рабочее время руководителя? Время уходит, как правило, на совещания и заседания, телефонные переговоры, внеплановые проверки, приемы нежданных посетителей, просмотр служебной почты, разные отчеты, сводки и анализы для вышестоящих и других организаций. Уделяя этим мероприятиям основное время, такие руководители не имеют возможности общаться с работниками и мотивировать их к улучшению своего труда.

Руководители организаций много рабочего времени тратят и на различные совещания, заседания в вышестоящих и общественных организациях.

Анализ повестки дня, содержания и состава участников таких мероприятий часто позволяет заключить, что данному руководителю не обязательно было лично участвовать в совещании. Однако руководители организаций нередко получают в один день два-три вызова. Видимо, организаторы совещаний, стараясь придать им большой вес, стараются заполучить на них только первых лиц.

Примерно четвертую часть рабочего времени руководители вынуждены тратить на изучение, а порой и на составление отчетов, справок и информации, которые они подписывают.

Кроме того, немало рабочего времени руководителя тратится на служебную почту, т. е. на ознакомление с корреспонденцией, поступающей в организацию. Для «разгрузки» необходимо рационально распределить эту работу между подчиненными.

Эффективное использование рабочего времени руководителя во многом зависит от квалификации и профессионализма секретаря.

Следует отметить, что при отсутствии руководителя в связи с непредвиденным вызовом прием посетителей должен продолжать компетентный руководитель.

Руководителю не следует отменять решения своих заместителей (если это не особый случай), даже по вопросам, входящим в его компетенцию. Если он считает решение, принятое заместителем, неправильным, то следует высказать тому свое мнение наедине, предупреждая тем самым повторение ошибок на будущее. В свою очередь заместитель, заменяя начальника, должен уважать стиль и методы его работы.

Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:

1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;

2) сосредоточиться на главной задаче;

3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;

4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;

5) вести записную книжку;

6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;

7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.

Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.

10.3. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.

Руководители, делегируя часть своих полномочий:

1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;

3) мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой им работы.

При этом руководитель должен:

1) выбирать себе помощников с учетом мнения коллектива, при этом следует избегать назначения друзей и любимцев, если они только не являются друзьями и любимцами всей группы;

2) распределять работу тщательно и равномерно среди всех своих сотрудников, учитывая квалификацию каждого;

3) не делегировать своим сотрудникам те полномочия, которыми они уже пользуются в соответствии со своими должностными обязанностями.

Некоторые линейные руководители делегируют отделу по работе с персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т. д.), чтобы заниматься еще персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел по работе с персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. При этом одновременно делегируется и ответственность.

Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше подчиненным, а сам остается как бы сбоку.

Делегирование ответственности подчиненным есть (чисто арифметически) уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществляется неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.

Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания – когда я делаю что-то руками другого человека (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа – я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспоминать, как я делал раньше. После этого – как он сам делал это вчера. И наконец наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».

«Прикажи себе сам» – это и есть делегирование, т. е. перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказывал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать – это значит, снять с себя часть проблем.

Положительные факторы делегирования.

1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.

10.4. Технология делегирования полномочий сотрудникам организации

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите делегировать, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задания.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

10.5. Развитие карьеры

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:

1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;

3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;

4) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

10.6. Формальные и неформальные группы. Их роль

Люди – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаются неформальными группами. Неформальная группа возникает на основе взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек. Неформальные группы могут возникнуть на положительных и отрицательных основах. Что может являться положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, театру, рыбалке, изобретательству и т. п. Отрицательной основой может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководству, работа против фирмы. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами, о чем уже говорилось выше. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы заставить неформальную организацию людей работать на вас.

Как это сделать?

1. Руководитель должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

2. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

3. Выявить неформальных лидеров и управлять ими.

4. Необходимо попытаться объединить цели формальной и неформальной организаций.

5. Руководитель должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.