Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах. Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты Что такое бережливые технологии

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing ), как и многие другие понятия, у всех на слуху. Что же это такое?

Бережливое производство представляет собой такой подход к управлению и контролю качества выпускаемой продукции, который должен обеспечить ей продолжительную конкурентоспособность на рынке товаров, а также минимизировать затратные капиталовложения в процесс изготовления.

Результаты внедрения бережливого производства

Бережливое производство базируется на применении специальных методов системы Тойота – TPS. К основным из них относятся такие:

• регулярный визуальный контроль;
• точность и своевременность выполнения всех инструкций;
• канбан;
• оперативная переналадка систем и другие технологии.

Система бережливого производства была основана и впервые внедрена такими учеными как Джеймс Вумек и Дэниел Джонс.
По сути, в практическом ключе подобная методология, аутентичное название которой Lean Production («Тощее производство»), является своеобразной интерпретацией японских технологий, применяемых в производственном менеджменте.

Бережливое производство и принципы внедрения

Внедрение бережливого производства осуществляется путем строгого следования таким основным его принципам:

• определение ценности того или иного продукта;
• выделение потока для процесса его конструирования;
• обеспечение процедуре создания изделия непрерывность и бесперебойность;
• потребитель должен «вытягивать» продукт;
• всецелое стремление к совершенству.

Исходя из основных постулатов данной концепции, для начала стоит сконструировать специальную карту потока создания ценности, пользуясь тем, по какой траектории движется информация (исходный материал) в рамках необходимого вам процесса. После того, как осуществляется полный анализ всей производственной деятельности, обнаружатся дополнительные технические резервы, которые можно применять для создания ценности, а также выделятся те этапы, которые блокируют продуктивность ее изготовления.

Инструменты бережливого производства в процессе своего использования должны приблизить цель – организовать бесперебойный поток единичных товаров. Концепция универсальна, она применима как к этапу проектирования, так и для процедуры приема дополнительных заказов на продукцию либо же к непосредственно самому производственному процессу.
Организованный поток единичных изделий в результате предоставляет потребителю совокупность всех товаров, которые соответствуют его запросам.

Одно из условий адекватного функционирования системы бесперебойного производства – это существенное сокращение временного промежутка, затрачиваемого на переналадку рабочего оборудования. Также невозможно создать правильное экономное изготовление товаров без максимизации скорости преобразования исходного сырья в ценный потребительский продукт, в том числе, обойдя сокращение имеющегося уровня производственных запасов продукции.

Только в тот момент, когда любая производственная организация научится правильно определять ценность, конструировать поток ее создания, бесперебойно добавлять эту ценность в производственный продукт на каждом из этапов потока, а также позволит потребителю вытягивать ее из самой организации, — только тогда все непосредственные участники процесса придут к однозначному и неоспоримому выводу: совершенству предела нет, и улучшение производства может происходить бесконечно.

Бережливое производство — к чему прилагать усилия в первую очередь

Изготовители могут прикладывать безграничное количество усилий для создания действительно идеального продукта – минимизировать трудозатраты, уменьшать производственные площади, снижать себестоимость товара, и в результате это может максимально приблизить их к тому, к чему действительно стремится любой потребитель. Напомним, что совершенство – последний и, по сути, главный принцип в концепции бережливого производства.

В современной практике данная управленческая технология контроля качества изготовления продукции активно эксплуатируется многочисленными западными предприятиями. Для того, чтобы усилия по внедрению бережливого производства приводили к максимальному результату при минимальных вложениях, рекомендую начать с общего анализа ситуации на предприятии с помощью инструментов теории ограничений Эли Голдратта. Это позволит для начала ограничить работу одним наиболее проблемным участком, который сдерживает работу всего предприятия.

Навигация по записям

Контакты

Мероприятия

• Пока нет актуальных мероприятий

Отзывы

Основы теории ограничений систем (Theory Of Constraints)

Обучение очень адекватное. Материал хорошо применяется в жизни. Понравился добросовестный педантичный подход к обучению. Продолжаем сотрудничество в виде консультаций.

Александр Викторович, г. Ярославль, Россия

… подача материала теоретиком и практиком совершенно разная, Валерия полностью «в теме», рассказывает всё на реальных примерах, без «воды».

Х.А. г. Иваново

Изменения 2018-2019 г.в законе о конкрактной системе по 44-ФЗ

В октябре месяце мы прослушали семинар «Изменения 2018-2019 г.в законе о конкрактной системе по 44-ФЗ», консультант Вахрамеева В. В. Семинар очень понравился! Информация представлена четко, содержательно. Лектор очень компетентно и терпеливо отвечала на наши вопросы. Очень полезный семинар, проанализировали свою деятельность на основании полученной информации.

г.Иваново

Осуществление закупок в соответствии с 44-ФЗ и 223-ФЗ (32 ак.ч.)

Интересный семинар, полученные знания можно применять в практической деятельности.

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

• 1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
• 2) сокращение сроков разработки новой продукции;
• 3) сокращение сроков создания продукции;
• 4) сокращение производственных и складских площадей;
• 5) гарантия поставки продукции заказчику;
• 6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

• 1) устранение потерь во всех их формах;
• 2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
• 3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

• 1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
• 2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
• 3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
• 4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
• 5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
• 6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
• 7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

• 1) Определение ценности продукта.
• 2) Определение потока создания ценности продукта.
• 3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
• 4) Вытягивание продукта потребителем.
• 5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

• 1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
• 2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
• 3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
• 4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
• 5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

• 1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
• 2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
• 3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
• 4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
• 5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

• 6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
• 7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

• перепроизводством;
• временем ожидания;
• наличием лишних стадий обработки;
• изготовлением бракованной продукции;
• осуществлением ненужных передвижений;
• существованием лишних запасов;
• транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

1. Определение ценности изготавливаемого продукта.
2. Установление потока формирования ценности производимого продукта.
3. Обеспечение непрерывности процесса.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
5. Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

1. Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
2. Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
3. Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
4. Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
5. Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
6. Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
7. Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

1. Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
2. Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
3. Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

1. В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
2. В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
3. Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

1. Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
2. Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
3. Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.